Alors que de plus en plus de personnes restaient à la maison sous des ordres de verrouillage, les volumes de patients hospitalisés ont chuté et les sites de consultation externe rentables ont été contraints de fermer temporairement leurs portes. Cela a conduit à de fortes baisses de revenus pour les hôpitaux à travers les États-Unis
Les petits hôpitaux ressentent une pression accrue pour établir des partenariats avec des organisations plus grandes qui pourraient être mieux équipées pour faire face aux charges opérationnelles, technologiques et administratives accrues imposées par cet environnement de soins de santé en évolution. Cette tendance se joue déjà: 22 transactions impliquant des hôpitaux ont eu lieu au cours du seul quatrième trimestre 2020.
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Pour de nombreux hôpitaux, la décision de procéder à une fusion n’est pas facile. Il peut être difficile pour les hôpitaux et les organisations de soins de santé de savoir s’ils doivent ou non s’associer à une autre organisation, quand s’associer et avec quel type d’organisation s’associer. Voici quelques points auxquels chaque organisation doit réfléchir avant de commencer, comme savoir quand faire appel à un conseiller juridique et s’assurer qu’elle sait ce dont sa propre organisation a besoin.
1. Évaluez les besoins, les objectifs et la stratégie à long terme de votre organisation
Avant de faire des plans préliminaires pour conclure une transaction ou un partenariat, les petits hôpitaux doivent commencer par examiner en interne leurs propres besoins.
Lorsqu’il s’agit d’élaborer une stratégie à long terme, les conseils d’administration des hôpitaux devraient se sentir obligés, dans le cadre de leur obligation fiduciaire, d’examiner les besoins de la communauté, l’état des installations et de l’équipement, les besoins du personnel médical, les capacités informatiques et la santé financière de l’établissement. , entre autres facteurs.
Peut-être qu’un hôpital cherche à étendre physiquement sa présence avec une nouvelle installation. Peut-être qu’un hôpital cherche à élargir son personnel médical ou à réaliser des économies d’échelle. Ou peut-être qu’un hôpital cherche à mettre à niveau son infrastructure informatique. Indépendamment des motivations sous-jacentes de croissance ou d’évolution, les hôpitaux doivent commencer par regarder en interne. S’ils ne peuvent pas résoudre eux-mêmes ces problèmes, alors seulement peut-il être temps de rechercher un partenariat, que ce soit par fusion ou alliance stratégique.
Les hôpitaux et les systèmes de santé doivent également tenir compte du montant de capital excédentaire dont l’institution dispose (ou a accès) afin qu’elle puisse répondre à ses besoins opérationnels immédiats et à ses coûts projetés à long terme. Alors que de nombreux hôpitaux peuvent disposer de suffisamment de liquidités pour répondre aux besoins actuels en fonds de roulement, ils peuvent ne pas être en mesure de remplacer les bâtiments et l’équipement actuels ou d’investir dans l’infrastructure technologique pour suivre l’évolution des tendances en matière de remboursement. Par exemple, ces tendances peuvent nécessiter des systèmes d’information plus sophistiqués pour évaluer et suivre les résultats de qualité et la participation des patients sur une large population de patients tout au long de l’épisode de soins d’un patient.
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Bien que chaque situation diffère considérablement, la demande de capitaux pour renforcer, mettre à jour ou même remplacer les installations physiques et la nécessité de construire ou de reconstruire des capacités informatiques sont des facteurs majeurs qui poussent de nombreux hôpitaux indépendants à envisager de fusionner.
Ce processus d’examen stratégique doit être continu et continu. Identifier ces besoins et élaborer un plan stratégique dès le début aidera une organisation à rester agile et prête à réagir.
En effet, ignorer cet examen est primordial pour un conseil qui viole son devoir de diligence envers l’hôpital et, s’il s’agit d’un hôpital exonéré d’impôt, de sa mission caritative de répondre aux besoins de santé de sa communauté en veillant à ce que ces besoins ne restent pas sans surveillance.
2. Examiner les partenariats disponibles en dehors d’une opération de fusion et acquisition
Une fusion pure et simple n’est pas le seul type de partenariat qui peut profiter à un petit hôpital. De nombreux hôpitaux se sont engagés à maintenir leur indépendance, mais ont besoin d’accéder à des services cliniques et de soutien grâce à des alliances stratégiques avec d’autres fournisseurs de soins de santé. Il existe un certain nombre d’exemples récents d’hôpitaux qui ont réussi à forger des partenariats stratégiques avec d’autres systèmes de santé au lieu de s’engager dans une fusion à grande échelle. Ces partenariats peuvent offrir des avantages significatifs tant pour les prestataires que pour les patients.
Un partenariat de ligne de service est un moyen pour deux organisations de se réunir et d’élargir leurs offres tout en restant indépendantes. De nombreux hôpitaux recherchent un partenaire stratégique pour étendre les services nécessaires qui peuvent ne pas être disponibles dans leur communauté.
À cet égard, de nombreux établissements indépendants recherchent des systèmes de santé plus larges en tant que partenaires. Les plus grands systèmes offrent souvent des réseaux solides et stables d’hôpitaux, de médecins et de soins auxiliaires qui peuvent fournir une gamme de services plus intégrée sur une zone géographique plus vaste qu’un hôpital indépendant ne pourrait fournir à lui seul.
Dans d’autres cas, un hôpital peut identifier un certain domaine clinique qu’il souhaite améliorer ou développer mais ne dispose pas des ressources nécessaires pour faire cavalier seul. Un accord de cogestion clinique ou un autre type d’arrangement crée un mécanisme permettant aux hôpitaux de s’associer avec des médecins ou d’autres prestataires pour offrir conjointement des services hospitaliers clés et améliorer les résultats pour les patients. Ces dispositions permettent aux parties de rester indépendantes tout en travaillant ensemble pour améliorer les soins aux patients dans des domaines cliniques spécifiques.
Cependant, une acquisition pure et simple ou une fusion peut encore avoir le plus de sens pour de nombreuses organisations. Bien qu’elle soit généralement la plus longue à exécuter et qu’elle comporte le plus de risques et d’obstacles juridiques, une acquisition ouvre souvent le plus grand potentiel d’économies de coûts et de croissance future.
3. Tenez compte du processus d’examen et d’approbation de la réglementation dans votre région
Lorsqu’il s’agit de fusions et d’acquisitions purement et simplement, une attention particulière doit être accordée au respect des lois antitrust fédérales et étatiques. Dans certains cas, quelle que soit l’intention des parties, les fusions envisagées peuvent échouer en raison de préoccupations antitrust et d’autres obstacles réglementaires.
Le processus d’approbation réglementaire varie d’un État à l’autre, et il est essentiel que les organisations comprennent les nuances juridiques de leurs régions. Les deux organisations feront l’objet d’un examen minutieux et il est préférable de se préparer.
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Dans certains cas, en particulier lorsque la transaction implique l’acquisition d’un hôpital à but non lucratif par un acheteur à but lucratif, l’examen juridique sera plus approfondi et le délai d’examen plus long. En outre, dans de nombreux cas, le procureur général de l’État devra peut-être approuver la transaction avant que les parties puissent achever l’acquisition et tiendra souvent des audiences publiques pour s’assurer que la fusion proposée est dans le meilleur intérêt des communautés touchées.
De plus, les hôpitaux doivent s’attaquer de manière préventive à tout problème potentiel de main-d’œuvre. Par exemple, si une organisation a un effectif qui est représenté par un syndicat, les négociations peuvent être encore plus compliquées en ayant à traiter une convention collective entre l’institution et le syndicat.
4. Il est essentiel de savoir quand engager un conseiller juridique et d’autres experts
Les acquisitions et autres partenariats sont complexes et ne doivent pas être pris à la légère. Il est important d’engager des conseillers juridiques et d’autres experts dès le début du processus afin que les deux parties puissent commencer à élaborer des stratégies pour le travail intense qui les attend.
Idéalement, les organisations consultent des avocats et des experts avant même le début du processus de sélection afin d’éviter les maux de tête. Pourtant, trop souvent, un avocat est impliqué dans le processus après la négociation d’une feuille de conditions, ce qui entraîne, au mieux, plus de travail pour les deux parties et, au pire, l’échec d’une transaction.
Alors que les hôpitaux continuent de s’associer les uns aux autres, les organisations qui envisagent une éventuelle transaction ou affiliation doivent tenir compte des implications juridiques et antitrust. Cette première étape essentielle est essentielle pour que de nouveaux partenariats démarrent du bon pied.
