Du côté de l’impact carbone, nous commençons à collecter des données afin de mieux comprendre où se situent les soins de santé. Nous allons bien au-delà du simple impact carbone de l’informatique, pas seulement de la consommation d’énergie et du recyclage des technologies obsolètes, mais aussi d’autres domaines tels que l’éclairage, les contrôles environnementaux dans le bâtiment, le système de gestion du bâtiment lui-même, le recyclage des plastiques utilisés, Afin que nous puissions avoir une bonne mesure, nous pouvons comparer et aider les organisations à comprendre où elles en sont sur leur chemin vers la neutralité carbone.
TECHNOLOGIE DE SANTÉ : Les organismes de santé pourraient être intimidés d’apprendre que peu de systèmes de santé dans le monde atteignent jusqu’à présent le niveau 7 d’INFRAM. Quels conseils donneriez-vous aux organisations qui pourraient se sentir dépassées lorsqu’elles doivent lancer une évaluation ?
BRADLEY : Nous voulons que nos modèles soient ambitieux mais réalisables. Peut-être que la version précédente était un peu trop ambitieuse parce qu’elle était très axée sur la technique. Si vous ne l’avez pas fait de manière technique, il était difficile d’accéder aux étapes 6 et 7. Notre recommandation maintenant est de ne pas vous laisser intimider, de regarder l’enquête, de commencer et de créer une base de référence pour vous-même. L’étape 7 est le niveau le plus élevé qu’un système de santé puisse atteindre, mais comprendre où vous en êtes aujourd’hui et travailler pour atteindre le niveau le plus élevé avec une feuille de route pour y parvenir est la valeur.
Nous ne sommes pas une organisation qui vous soumettrait un sondage et vous dirait ensuite : « Désolé, vous n’y êtes pas parvenu ». Nous travaillons avec des organisations pour les aider à comprendre les prochaines étapes. Si vous êtes au stade 4, comment accéder au stade 5 ? Que faut-il pour accéder à l’étape 6 ? C’est une progression. Cela peut prendre des années aux organisations pour passer de là où elles sont à là où elles souhaitent être au fur et à mesure que nous travaillons avec elles.
Ce n’est pas si intimidant qu’une enquête. Cela prend quelques heures et nous encourageons vraiment les organisations à réunir les bonnes personnes autour de la table afin que vous obteniez une enquête significative. Nous voulons vraiment qu’il soit attentif afin qu’il puisse être un outil utile pour les dirigeants qui peuvent dire : « C’est là que nos investissements doivent ensuite aller. »
TECHNOLOGIE DE SANTÉ : Selon vous, où se situent la plupart des systèmes de santé américains dans leurs évaluations ? Quelles sont les questions courantes que vous ont posées les dirigeants qui sont au début de leur parcours de maturité ?
BRADLEY : Le marché américain de la santé se porte bien dans deux domaines prioritaires : la cybersécurité et la gestion et la performance informatiques, ce qui signifie qu’il gère assez bien son infrastructure informatique. Ils disposent de bons processus de gestion du changement ; ils ne laissent pas leur infrastructure devenir trop obsolète ou ne plus être entretenue.
Là où ils ont du mal, c’est dans les domaines prioritaires de l’adoption et des résultats. L’adoption est le moment où nous voulons être en mesure d’évaluer dans quelle mesure la technologie que nous proposons est réellement utilisée. Ils ne s’en sortent pas si mal, mais ils n’atteignent pas l’étape 7, principalement parce qu’ils ne disposent pas d’un moyen proactif d’obtenir des informations sur l’adoption. Ils dépendent toujours des enquêtes du service d’assistance : vous ouvrez un ticket, vous le fermez, nous vous envoyons une enquête. Ce n’est tout simplement pas suffisant. Il faut que ce soit davantage en temps réel. Aujourd’hui, vous voyez des choses où vous donnez simplement un pouce levé, un pouce baissé, un visage souriant ou un visage renfrogné pour évaluer l’interaction. L’expérience de planification en ligne a-t-elle été facile à réaliser ? Quelque chose de rapide et facile pour partager des commentaires. C’est la partie ambitieuse du modèle.
Et le domaine dans lequel ils ont le plus de difficultés est celui des résultats. Comment lier les investissements technologiques aux résultats ? Vous ne pouvez pas le faire en disant : « Nous allons mettre à niveau notre réseau Wi-Fi grâce à ces améliorations techniques. » Il doit être associé à un objectif commercial. « Nous mettons à niveau le Wi-Fi parce que nous voulons faire ces choses » et les succès sont mesurés par des indicateurs de performance, qu’il s’agisse d’améliorer la numérisation des échantillons collectés au chevet du patient ou quoi que ce soit d’autre. Quelles sont les améliorations de processus que nous attendons et sont-elles définies dès le départ ? Les définissons-nous au fil du temps, à mesure que le projet se termine et mûrit ? Ce que nous constatons aux États-Unis, c’est qu’ils réussissent très bien la première partie ; ils définissent, mais ensuite ils ne reviennent pas en arrière et n’évaluent pas. Ils clôturent généralement ce projet et passent au suivant. Nous les encourageons à prendre du recul et à dire : « Voici les améliorations de performance que vous avez constatées dans ces investissements », afin que le reste de l’équipe de direction comprenne pourquoi.
