TECHNOLOGIE SANTÉ : Les entreprises favorisent la consumérisation des soins de santé. Quel est l’impact de cette tendance sur les organisations de soins de santé traditionnelles et pourquoi pensez-vous qu’il est important pour elles d’être agiles en réponse ?
LU : Il y a beaucoup de perturbateurs, issus des grandes technologies et d’autres industries, qui essaient de se lancer dans les soins de santé. D’une certaine manière, il est intéressant de voir le potentiel et les possibilités créées par cela. Parce qu’ils disposent d’un financement, ils peuvent appliquer une technologie innovante sans l’attache d’une dette technique fondamentale qui doit être prise en compte. De plus, comme ils ne sont pas dans le domaine de la santé, ils ne sont pas alourdis par la nécessité de comprendre la complexité de la coordination des soins, des modèles de paiement ou même de la sécurité et des données. Ils peuvent sortir des sentiers battus. Ils n’ont pas beaucoup de connaissances fondamentales qui peuvent lier et entraver les possibilités des soins de santé traditionnels.
Les fournisseurs traditionnels doivent surveiller ce qui se passe et voir si cette perturbation devient réalité. Cela peut pousser les soins de santé vers un accès plus facile ou une coordination plus simple, ce qui pourrait vraiment perturber le modèle de payeur et se mélanger dans l’espace des prestataires. Les marges et les remboursements dans l’espace des fournisseurs sont déjà difficiles, ce sera donc un autre domaine qui devra être pris en compte.
Les prestataires de soins de santé doivent être agiles pour tirer parti de leurs connaissances de haute acuité en matière de soins de santé et de leur expertise en la matière tout en tirant parti de toute la bonté que les perturbateurs illustrent. Cela inclut l’utilisation du numérique pour simplifier et faciliter les choses et créer une expérience plus joyeuse pour la coordination des soins et l’individu.
TECHNOLOGIE SANTÉ : Lorsqu’il s’agit de réaliser la transformation numérique dans les soins de santé aujourd’hui, quels sont certains des obstacles courants auxquels les organisations de soins de santé peuvent être confrontées ?
LU : Les obstacles communs à la transformation numérique pour les prestataires de soins de santé traditionnels sont leur dette technique fondamentale, la culture et le financement. Je pense qu’ils peuvent être surmontés, mais ce sont les plus grands obstacles.
TECHNOLOGIE SANTÉ : Comment équilibrez-vous les différentes priorités des patients et les niveaux d’engagement technologique alors que vous travaillez vers la transformation numérique ?
LU : Les gens ont tendance à poursuivre la transformation numérique en pensant que chaque personne et chaque personne souhaite s’engager numériquement. Cependant, les soins de santé ne sont pas des voyages ou des achats. Il s’agit d’un engagement et d’une interaction très personnalisés. Parfois, cela se produit pendant les moments les plus sombres et les plus difficiles pour les individus ou les familles, lorsqu’ils sont en mode crise. Lorsque vous commencez votre transformation numérique, vous devez vraiment penser à l’engagement multicanal et rencontrer le consommateur – ou, je dirais, le soignant ou la famille – là où il se trouve, de la manière la plus optimale pour lui tout au long du parcours. Ce n’est pas un et c’est fait.
Quelqu’un peut vouloir utiliser le Web pour rechercher et accéder à des spécialités ou engager un fournisseur, mais une fois qu’il a fait sa recherche de fond, il peut vouloir prendre le téléphone et parler à cette personne pour comprendre comment il pratique, sa personnalité ou son chevet. manière. Vous devez vous assurer que lorsque vous subissez une transformation numérique, vous avez un engagement multicanal. Vous devez penser à tous les aspects de l’engagement des individus tout au long du parcours.
#SantéIT les dirigeants doivent créer une culture du changement pour réaliser la transformation numérique. À #HIMSS23, @NorthwellHealth Le CIO Sophy Lu explique comment une gouvernance informatique agile est nécessaire pour une gestion efficace du changement. https://t.co/gPBCEaa0PM pic.twitter.com/3xD94S8yN0
– Magazine HealthTech (@HealthTechMag) 20 avril 2023
TECHNOLOGIE SANTÉ : À quoi ressemble la gouvernance organisationnelle agile dans le domaine de la santé ?
LU : Ce à quoi je voudrais que la gouvernance organisationnelle ressemble, dans le modèle de gouvernance le plus mature et l’organisation agile, c’est qu’on ne parle pas du tout de gouvernance. L’organisation agile est une culture. C’est la responsabilité fédérée. Il permet aux gens de gérer et de travailler sur des choses qui sont prioritaires dans leurs domaines d’intérêt tout en s’alignant sur l’étoile polaire plus large de l’organisation. La gouvernance numérique agile est encore en train de mûrir dans les soins de santé, et c’est difficile. C’est une combinaison entre ce qui est vraiment de l’agilité, comme lorsque vous faites du développement, et un modèle de livraison traditionnel. D’une manière ou d’une autre, vous devez relier les deux et les faire évoluer méthodiquement et intentionnellement afin d’obtenir les résultats souhaités.
TECHNOLOGIE SANTÉ : Avez-vous des conseils ou des meilleures pratiques pour les organisations qui tentent d’établir une gouvernance agile ?
LU : Lorsque vous établissez une gouvernance agile, la partie la plus importante est de commencer par le haut. Vous devez comprendre ce que signifie la transformation agile et vous devez avoir le soutien de la direction. Le leadership exécutif devrait faire du prosélytisme et mettre l’accent sur ce changement culturel, ou évolution, pour chaque personne dans l’entreprise. Vous commencez avec ce soutien, puis vous devez faire preuve de patience. Vous devez vous organiser et vous aligner sur les initiatives qui tireront le meilleur parti de la transformation agile. En outre, vous devez transformer l’état d’esprit et le niveau de confort d’une équipe interservices afin que les membres puissent travailler de manière transparente les uns avec les autres. C’est la priorité absolue.
En même temps, tout ne peut pas être agile. Vous devez également accepter et comprendre quels domaines informatiques peuvent être un service partagé, et peut-être ne pas avoir besoin d’être agile, tout en l’intégrant à la culture agile où ils peuvent toujours s’engager en cas de besoin, afin que vous puissiez travailler ensemble et obtenir le meilleur. résultats.
TECHNOLOGIE SANTÉ : Quels types de progrès en matière de transformation numérique Northwell Health a-t-il réalisés grâce à sa gouvernance organisationnelle agile ?
LU : On parle d’agilité depuis un moment, avant même la transformation digitale. Nous avons commencé à parler avec notre direction, et même au sein de l’informatique et dans plusieurs départements, de la formation sur les philosophies agiles et les certifications. Ensuite, nous avons commencé par plusieurs retraites pour nous aligner sur les domaines importants pour la transformation agile. Nous avons créé plusieurs équipes et regroupements de livraison agile, notamment après notre sortie de la pandémie. C’était primordial pour la reprise et le changement à cette époque, et nous avons récolté les bénéfices de l’ouverture et de l’enthousiasme des gens autour de la transformation.
Nous avons livré certaines initiatives en dehors des arènes de développement traditionnelles et avons fait évoluer des organisations entières vers des rôles agiles et des modèles de livraison agiles. En même temps, avant la pandémie, nous avions des équipes de développement et d’innovation, comme les espaces d’abord numérique et d’échange d’informations de santé. Ils pratiquaient déjà une approche agile, et très mature dans celle-ci. Donc, nous avons juste pris la bonté et la maturité de ces équipes pour se croiser, éduquer et propager l’expansion de celui-ci.
TECHNOLOGIE SANTÉ : Quels types de conseils avez-vous pour les organisations de santé sur le choix des projets de transformation numérique à privilégier ?
LU : Reste concentré. C’est très difficile parce qu’il y a tellement de choses à faire dans le domaine des soins de santé aujourd’hui, et il y a tellement de besoins ministériels à tous les niveaux, y compris les besoins financiers, d’efficacité et autres. Tout sera important et bénéfique. Ce que nous devons faire, c’est nous concentrer sur les principaux objectifs et stratégies pour les un à trois ans à venir.
Notre évolution était beaucoup plus longue, de trois à cinq ans. De nos jours, la technologie évolue si rapidement. En tant qu’organisation, vous devez vraiment vous concentrer. Et vous ne pouvez pas le faire seul sous l’égide de la technologie. Vous devez réfléchir à la feuille de route et aux aspirations de l’organisation dans un an, dans trois ans et dans cinq ans, et à la manière dont l’ensemble de l’organisation peut y parvenir. N’oubliez pas qu’il faut une combinaison de l’entreprise, de l’opérationnel et de la technologie pour accomplir ces stratégies.
Chez Northwell Health, par exemple, nous avons passé beaucoup de temps à en parler et, en fin de compte, nous avons réalisé que nous devions nous concentrer sur les fondations et revenir à l’essentiel. Même si nous avons très bien survécu pendant de très nombreuses années et que nous avons accompli de grandes choses telles que la croissance et l’expansion de Northwell, notre fondation technologique actuelle ne nous mènera pas là où nous voulons être dans un an ou trois ans. Je crois sincèrement que de nombreuses organisations de soins de santé sont dans cet état, en particulier lorsque vous parlez de concurrence avec des perturbateurs qui arrivent avec beaucoup d’argent et de nouvelles technologies. Vous devez tenir compte des investissements clés nécessaires pour déployer une technologie moderne, faciliter la connexion et l’interopérabilité, et acquérir la capacité de faire évoluer les plates-formes de votre organisation pour répondre à tous les besoins de l’entreprise dans l’écosystème.
Si vous avez cette agilité – sauf que cette fois nous parlons d’agilité technologique – alors ce n’est vraiment qu’un puzzle à assembler, pour décider comment faire évoluer la technologie pour l’avenir afin d’accomplir vos stratégies commerciales. Ne perdez pas patience et ne perdez pas de vue cet objectif. Parce que, tu sais quoi ? Cela ne se fait pas du jour au lendemain, tout comme l’analyse ne se fait pas du jour au lendemain. Si vous êtes une organisation qui continue d’évoluer et de croître, et de se développer par des fusions et des acquisitions, vos données sont très difficiles à exploiter et à utiliser. Vous pouvez passer des dizaines d’années à cartographier ces données pour les rendre utiles. Alors, apprenez de cela.
