Le quintuple objectif comme évolution des objectifs de soins de santé
Le Quintuple Aim est la dernière itération d’un concept décrit pour la première fois en 2008. Initialement, le Triple Aim fournissait un cadre pour améliorer la santé de la population, améliorer l’expérience des patients et réduire les coûts des soins. Comme l’a décrit l’Institute for Healthcare Improvement, « le cadre sert de base aux organisations et aux communautés pour réussir la transition d’une focalisation sur les soins de santé à l’optimisation de la santé des individus et des populations ».
Au milieu des préoccupations selon lesquelles l’épuisement professionnel et l’insatisfaction au travail du personnel de santé rendaient difficile pour les organisations d’atteindre le triple objectif, les partisans ont proposé le quadruple objectif en 2014, ajoutant un quatrième objectif d’amélioration de la vie professionnelle du personnel clinique.
De même, le Quintuple Aim est né en 2022 en réponse à un besoin jusque-là non satisfait. Dans ce cas, les défenseurs ont cité les inégalités en matière de santé parmi les populations socialement marginalisées, les personnes âgées et les personnes vivant dans la pauvreté. Bien que de telles inégalités existent depuis des siècles, l’épidémie mondiale de COVID-19 a accru la sensibilisation à ces problèmes pour les responsables de la santé et les gens ordinaires.
Amélioration mesurable dans le cadre du quintuple objectif
Vu dans son ensemble, le Quintuple Aim fournit un ensemble d’aspirations pour les soins de santé. Comme ses prédécesseurs, cependant, l’objectif quintuple est censé servir de cadre pour une amélioration mesurable.
Dans un livre blanc, l’Agence pour la recherche et la qualité des soins de santé a décrit une gamme de mesures qui illustrent les résultats d’une organisation. Certains sont probablement déjà utilisés, qu’il s’agisse des résultats de l’enquête d’évaluation des consommateurs sur les fournisseurs et les systèmes de soins de santé ou des données internes sur l’utilisation des services d’urgence ou les réadmissions à l’hôpital. D’autres paramètres peuvent être moins familiers, comme le Maslach Burnout Inventory pour mesurer la satisfaction du personnel ou le Protocol for Responding to and Assessing Patients’ Assets, Risks and Experiences survey pour identifier les déterminants sociaux de la santé.
Cependant, les données sur les résultats à elles seules ne suffisent pas à stimuler l’amélioration, car elles ne capturent qu’un seul instant dans le temps. Les organisations doivent également mesurer les performances opérationnelles au fur et à mesure. Traiter efficacement l’épuisement professionnel, par exemple, signifie savoir combien d’infirmières étaient prévues pour un quart de travail, combien d’infirmières travaillent réellement, combien de patients elles ont et comment cela se compare aux ratios infirmière-patient optimaux, par exemple.
L’amélioration des résultats pour les patients, quant à elle, nécessite un suivi des patients à la fois à l’hôpital et à domicile. « Vous devez être en mesure de relier les points tout au long du continuum de soins », déclare Gopalkrishnan. Mais les organisations peuvent rapidement être submergées par les données de performance provenant de sources internes et externes.
